中国航油的发展历程与风险管理

　　 中国航油（新加坡）股份有限公司是中国航油集团的海外控股公司；是新加坡交易所主板挂牌企业。集团公司控股75%，另25%为社会公众持有。公司的主要业务是石油实业投资、国际石油贸易和国内进口航油采购。

　　中国航油成立于1993年，先后经历过两年的亏损和两年的休眠时期。1997年恢复运营时，公司只有两名人员，没有办公场所，负债10万零8千新加坡元。然而，国内汇出的启动资金仅为49.2万新元，还清债务后，实际运营资金仅剩下38.4万新元(约21.9万美元)。这对于采购一船航油即需要600万至1000万美元的巨款资金而言，无疑是杯水车薪。当时，又恰逢亚洲金融危机，供应商不肯放帐，银行不肯贷款。真可谓满目疮痍，山穷水尽疑无路！

　　然而，在中国航油集团公司和社会各界的支持下，中国航油励精图治、奋发图强，经过近年来的不懈努力，终于柳暗花明又一村！

　　1997年以来，公司营业额和利润年均按三位数增长。2003年实现营业额76亿美元（其中公司本部现货营业额达到15亿美元）；实现利润约3500万美元。公司净资产从1997年的16.8万美元增加到1.28亿美元，增幅高达800倍。

　　公司逐年大幅上升的业绩，也带动了公司股价的一路攀升。今年2月9日，公司股票最高价每股达到1.94新元，是除权后发行价(0.467新元)的4.15倍，是2003年3月最低价(0.383新元)的5.07倍。公司市值已达13.4亿新元(约66亿元人民币)。中国航油在新加坡587家上市企业中排名第49位。

　　中国航油的不断成长和发展赢得了社会各界的广泛赞扬，更受到我国政府和新加坡政府的充分肯定。

　　2002年和2003年，公司两度入选新加坡“1000家最佳企业”；2002年5月，入选新加坡国立大学MBA课程的教学案例；2002年8月，被新加坡证券投资者协会评为新加坡上市公司“最具透明度”企业；2003年4月，在美国应用贸易系统（ATS）机构举办的“行业洞察力调查”活动中，入选亚太地区最具独特性、成长最快和最有效率的石油公司；2003年11月，中共中央《求是》杂志第22期发表长篇调查报告，称中国航油为“走出去”战略棋盘上的过河尖兵。该报告指出：“中国航油的成功并无特殊的背景和机遇，完全是靠自己艰苦奋斗取得的。中国航油已成为中国企业走出国门、实施跨国经营的一个成功范例，他们的经验值得总结和推荐。”

　　中国航油所取得的业绩，主要归功于党中央实施“走出去”的发展战略和集团公司、董事会以及社会各界的大力支持。除此之外，从经营的层面讲，以下三个方面的工作为公司的发展做出了贡献：

　　一、“当位处顺”，适时转型

　　“当位处顺”是我国古代哲学著作《周易》的精辟思想，用于现代企业管理可以理解为要经营好企业，应该找准市场定位。1997年前，中国航油主要从事船运业务。在没有固定运力和适当业务量的情况下，公司实际上只是一个船务经济公司。然而，国内集团公司每年有几十万吨航油自国外采购，且远离市场。这说明公司当时的市场定位并不十分恰当。为此，公司决定实施企业转型，将公司重新定位为以采购航油为主的石油贸易公司。这就是中国航油的第一次战略转型。这样，公司不仅利用位于国际市场的优势，为集团公司节省采购成本，而且，还摆正了自己的市场定位，从而很快找到了摆脱困境的突破口。经过不懈的努力，公司在中国进口航油的市场份额由1997年的不足3%的微弱地位，通过竞争逐年上升到目前的100%，占我国民航航油消耗总量的三分之一。

　　中国航油是以航油贸易起家的，当公司发展到一定程度时，公司意识到企业只靠贸易生存就好比无根之树，经不起风浪。只有开展与石油相关的实业投资，与跨国石油公司形成联盟，企业才能做强、做大、做稳。但能源企业是资本密集型企业，没有充足的资本，任何战略都难以实施。要解决这一问题，最有效的途径就是利用境外资本市场进行融资。

　　为此，2001年12月6日，中国航油成功地在新加坡交易所主板挂牌上市，成为首家完全利用海外自有资产在国际证券市场上市的中资企业。公司上市后，由于经营得当、业绩持续高速增长，中国航油受到投资者的青睐、市值不断膨胀。

　　拥有了雄厚的资金实力后，公司决定实施第二次战略转型，即投资与石油相关的实体企业，以便将中国航油从一个以进口航油采购为主体的贸易公司转变为实业与贸易互补的实体企业。

　　2002年，经过激烈竞争，中国航油标获了西班牙最大的石油设施公司CLH公司5%的股权，同持5%股权的公司还有世界石油巨头壳牌、英国石油公司等。2002年7月，中国航油收购了上海浦东国际机场航空油料有限责任公司33%的股权。2003年12月，中国航油又收购了位于我国第二大炼油基地广东茂名炼厂附近的水东油库区80%的股权。今年1月，中国航油采用现金加配售股权的方式，成功收购了英国上市公司──富地石油有限公司的全资子公司富地航油（香港）有限公司，并因此将其所拥有的华南蓝天航空油料有限公司24.5%的股权揽入囊中。

　　二、创新理念，强化管理

　　我国有句古话，叫做：“用兵之妙，惟乎一念”。企业要求得到发展也同样如此。一个绝妙的想法或创意，可以笼络一批人才，可以开创一份事业，可以救活一个企业，可以打赢一场商战。翻开一部部企业巨头骄子的发迹史，随处可见他们在关键时刻的神机妙算，无论是在高歌猛进之际，还是在受挫临难关头，一个清晰、正确的思路和大智大勇的决策是他们克敌制胜的法宝。

中国航油在经营管理方面十分注重理念与管理的创新。配合公司的市场定位和所处的市场环境，公司明确提出了“依托中国，走向世界”的经营方针；并把“中国的智慧，世界的经验”作为公司的企训。

　　中国航油还在实践中确立了“1-2-3管理理念”：

　　所谓“1”，是指以持续、高速、稳步增长作为公司的发展宗旨，注重稳中求胜、稳中求进，妥善处理好高速与持续、稳定和发展之间的关系。

　　所谓“2”，指的是注重“机制和人才”两个杠杆。在机制方面，公司强调激励与约束并重的机制，尤其是不断强化公司的风险管理制度建设。在人才方面，公司注重纳人、用人和育人三个环节。

　　所谓“3”，指的是公司制定了强化石油实业投资、开拓国际石油贸易和巩固中国进口航油采购业务的“三足鼎立”的发展战略。石油实业投资是公司持续、稳定发展的基石；国际石油贸易是公司扩大规模和增加利润的重要渠道；进口航油采购，是公司依托中国经济发展的主要平台。

　　除此之外，为确保投资成功，中国航油还相应地制订了量入为出、品牌效应、实业投资、规模效益和借树乘凉的五项投资原则。

　　三、控制风险，防患未然

　　历史伟人毛泽东说过：风物长宜放眼量。一家企业如果没有高瞻远瞩的眼光，没有风险意识，那么，它只能是“积之不厚，行之不远”。目前经济全球化势头很盛，国际竞争愈演愈烈，市场风险无处不在。一些企业由于缺乏抗遇风险的管理制度而纷纷到闭，其中不乏一些国际知名企业。1995年轰动全球的百年老店巴林很行倒闭案和2001年宣布倒闭的美国最大的天然气采购商及出售商安然公司破产案，就是证明。国际上频频发生的企业倒闭事件给正在崛起的中国航油敲响了警钟。中国航油认为，公司要发展，必须认清面临的各种风险，建立健全的企业风险管理机制。只有这样，中国航油在海外经营才能防范和化解风险，才能绕过险滩暗礁。


　　经过认真调研和总结，中国航油认为，在现有的经营模式中，公司在国际贸易方面所面临的的风险主要有：市场风险、信用风险、营运风险、法律风险、时间风险、价格风险、数量风险、质量风险和结算风险等。

　　在明确了市场风险的前提下，中国航油从宏观和微观两个层面进行风险管理。宏观方面主要运用对冲的办法来减低、分散风险，主要包括：

　　战略对冲：指的是中国航油建立了石油实业投资、国际石油贸易和国内进口航油采购“三足鼎立”的发展战略，三大业务相互支持、相互协调、相互补充。从而避免了因业务单一性而造成的风险。这一发展战略不仅是中国航油成功拓展海外市场的有力手段，也是中国航油规避行业风险的重要法宝。

　　地缘对冲：中国航油管理层根据公司的行业特点和整体发展策略将公司业务分在多个国家和地区，业务领域既涉及目前经济发展最为迅速、表现最为抢眼的中国市场，也包括在政治经济相对稳定的欧洲市场，如西班牙。从而，没有“将鸡蛋放在一个篮子里”。

　　机构对冲：指的是通过公司组织结构和部门的职责划分来分散风险。公司设立了两个贸易部门。贸易一部主要从事国内进口航油采购和塑料等石化产品贸易，其交易方式主要为风险较低的背靠背、即买即卖方式，任何投机行为都不允许；而贸易二部则可以按照《风险管理手册》的规定进行利润较高但风险较大的纸货和期货交易。这样，贸易一部和贸易二部分别成为公司业务稳定和营业增长的两个支点。

　　业务对冲：指的是公司的贸易品种从航煤扩大到燃料油、石化产品、原油、石脑油等十多种。在贸易方式上，公司也实现了现货、纸货、期货贸易的交叉运营。

　　时空对冲：针对国际贸易中的时差风险，中国航油采取了近期与远期交叉作业的交易方式，而对于由时空差异所导致的石油价差，公司则同时在纽约、伦敦、迪拜和新加坡四大石油市场进行交易。

　　在微观方面，中国航油通过建章立制、强化控制，防患于未然。主要做法包括：

　　1、成立独立的风险管理委员会，使风险管理日常化、制度化。

　　2、公司聘请了世界上最大的会计师事务所——安永会计师事务所制定了《风险管理手册》和《财务管理手册》。《风险管理手册》集安永会计师事务所、摩根?史丹利公司、壳牌和嘉德士等跨国公司的风险管理经验于一体，并结合本公司的实际情况和规模量身订造。

　　3、配置了目前世界上最先进的风险管理系统KiodexRiskWorkbench系统。该系统能够将现货、纸货和期货三者融在一起，全盘监控。

　　4、建立“三级”风险防御机制：通过环环相扣，层层把关的三个层面来强化公司的风险管理，提高透明度，增强监管力度。

　　第一级防御，由部门主任负责日常工作程序。第二级防御，由风险管理委员会负责监督。第三级防御，由公司内部审计加以控制。内部审计部门除财务审计外，更侧重了对管理流程进行审计。

　　“一份耕耘、一份收获”。中国航油的各项努力的确取得了较好的回报。然而，成绩已成为历史。世界著名管理顾问公司——德勤国际集团首席执行官吉姆?科佩兰（JimCopeland）曾警示成功的企业，“面对未来，我们惟一能确定下来的是：未来是不确定的。”这句话说明企业面对的都将是不断变化的形势。昨天的成功不能肯定明天就能一帆风顺，因为明天又会面临新的风险。正因为如此，中国航油没有在成绩面前自满和骄傲，而是在以知识管理和网络科技为特征的新经济形势下，不断创新和变革，以确保中国航油基业长青。