对于现代医院实验室，不断提升检验品质、满足临床需求是每个管理者和检验工作者共同追求的目标。建立一套运作良好的质量管理体系则是达成这个目标的有效途径。２００５年 ８月，中国合格 评 定 国 家 认 可 委 员 会 （Ｃｈｉｎａ ＮａｔｉｏｎａｌＡｃｃｒｅｄｉｔａｔｉｏｎＳｅｒｖｉｃｅｆｏｒＣｏｎｆｏｒｍｉｔｙＡｓｓｅｓｓｍｅｎｔ，ＣＮＡＳ）开启了医学实验室的认可，为实验室规范化运作、质量的持续改进提供了国际评价标准。
至今已有 １５８家实验室［１］被认可。起始于 ２０００年的台湾实验室认可，至今已有 ２７４家医院实验室通过了台湾认证基金会（ＴａｉｗａｎＡｃｃｒｅｄｉｔａｔｉｏｎＦｏｕｎｄａｔｉｏｎ，ＴＡＦ）［２］（台湾的实验室认可机构）的ＩＳＯ１５１８９《医学实验室质量和能力认可准则》［３］认可。同为自愿参加认可原则，在医院实验室总数远远低于我们的情况下，却有高于我们的认可率，是什么因素在推动着医院实验室积极参与，不断提高质量？我们参观、访问了台湾 ４家医院检验科和 １家能力验证（ｐｒｏｆｉｃｉｅｎｃｙｔｅｓｔｉｎｇ，ＰＴ）组织，台湾医院检验科的品质管理的方法设计令人印象深刻。这 ４家医院均通过了美国病理学家协会（ＣｏｌｌｅｇｅｏｆＡｍｅｒｉｃａｎＰａｔｈｏｌｏｇｉｓｔｓ，ＣＡＰ）［４］认可和／或 ＴＡＦ的 ＩＳＯ１５１８９认可，１家 ＰＴ组织者２０１２年通过了 ＩＳＯ１７０４３《能力验证组织者认可准则》［５］认可。无论是台南的基层小医院———安南医院，还是每天有上万检测量的林口长庚医院，其实验室均处于完善的质量管控之中。值得称道的是，各家医院在质量管理基础架构上，根据各自的工作特点，建立了各自不同的管理方式，真正将品质管理的理念融入到了日常工作中。这些医院的品质管理可以归为以下 ３种模式。
一、基于信息化的无缝式管理模式
长庚医院检验科堪称该模式的完美践行者。长庚医院检验科是一个拥有 ２２０个工作人员的大型科室，于 ２００３年通过 ＣＡＰ质量体系认可。由于其每天的检测量高达上万次，其品质管理的难度可想而知。如果按照我们目前的模式，仅每天的记录表就要上百份，这无形中要为原本就繁忙的检测人员增加更多的工作量。长此以往，工作人员会产生厌烦情绪，工作质量下降则不可避免。
长庚医院的做法让我们耳目一新。他们将每个管理要素与检测人员的实际工作联系起来，汇编成软件，全部质量管控工作实行无纸化。以仪器／品质管理为例，所有的保养表均是在线填写、所有的功能数值均实现图形化、超出允许范围会及时警示、零件更换／校准会定期提示、每周／每月做检阅、仪器故障时在线即时立案然后转到仪器管理人员、线上追踪仪器维修保养、设定允许条件以确保维修保养后仪器功能正常、线上检阅品质管理报表、线上进行异常值分析……。全部要素均拆分至最小 “应用单位”，将其通过信息化功能嵌入实验室每一个工作环节，可操作性极强，对发现的问题能及时分析，及时解决。随着大数据时代的到来，医院实验室同样面临挑战，这种整合数据、依据数据分析制定行动方案、精准快速实施行动的信息化对策，更好地响应社会和行业发展的需求，这一切均基于他们在管理上的用心、对管理精神的领悟、对体系的融会贯通。
二、基于关键岗位责任制的管理模式
台湾的中国医药大学附设医院检验科以该模式进行品质管理。该检验科是一个有着 ７６位工作人员的中型科室，分别于 ２００２年和 ２００８年通过了 ＩＳＯ１５１８９和 ＣＡＰ质量体系。如何将 ２个体系与日常工作融为一体，达到有效的管理？他们采取的方法是强化关键岗位管理，按照工作需求设立了如文件管理、品质管理、设备管理等岗位。
同时，对每个专业再分别设立与此对应的岗位，采取应聘上岗、责任到岗、定期沟通、上传下达、层层管控。体制机制的建立，责任到岗的做法，特别是关键岗位的应聘上岗非常关键，它是将被动工作变为主动工作的关键所在。通过这种“要他做”转变为“他主动要做”的方式，人员积极性被大大地调动起来。通过定期的考核对这些岗位的人员进行筛选，也促使他们不断学习，提高工作能力，再由这些人员带动周围的每个人。这种模式同样是卓有成效的。中国医药大学附设医院检验科环境井然有序、工作有条不紊，工作人员状态积极，主动参与品质管理工作，为改进质量出谋划策。
以分析前为例，其样品运送方式的改进就是其中一个“金点子”。对样品不同保存要求如常温、冷藏、高感染性等分别进行分袋包装运输，实验室２４ｈ接收检测，样品采集时间准确性提高，大大降低了分析前问题对结果的影响。这个模式同样值得我们学习。
三、基于绩效考核的管理模式
我们参观、访问的 ４家医院中除荣民总医院是公立医院外，其余 ２家为私立医院，１家为公立私营。理论上私立医院似乎是以盈利为主，然而事实上并非完全如此，他们的人文关怀、品质管理、环境建设、硬件和软件的投入绝不亚于公立医院，像长庚医院的各项指标甚至超过了公立医院。
在中国医药大学附设医院的接驳车上听到了一位老年患者对该院服务质量由衷的称赞，也了解到他们的医患关系要远优于我们。值得深思的是什么原因让医务人员有如此的服务理念？不可否认，台湾地区的整体素质的确较高，以人为本的理念深入人心。但除此之外，有效的激励机制的建立是达成管理目标不可或缺的手段之一。辛勤工作得到相应的回报是一个十分重要的激励机制。
台湾应属于经济发达地区，社会平均收入较高，而医务人员的薪酬则更要高出几倍。虽然理论上完全竞争的市场是最佳方式，但是没有行之有效的政府干预，将导致市场失灵，不可能维持其良好而持续地运行。台湾对私立医院的监管主要通过各种考核来实施，达标的医院政府才支付健康保险金。这样，促使医院对各类品质管控加大投入，以提高服务质量，吸引就医，由此形成一个良性循环。以检验科为例，各家医院的检验科必须通过政府或学会组织的各种考评。因此，各家医院对品质管理都十分重视，投入了大量的人力物力。基于绩效考核的管理模式由此产生。具体体现在将每个工作人员参与品质管理的工作绩效与其奖惩力度紧密联系起来，不断刺激人们的工作热情。
这种方法从马斯洛的需求层次理论来说，仅仅满足了人们最基本的生理（生存）需求，但也不失为一种基本的激励方法。如果结合上述第 ２种模式，进一步为工作人员提供实现自我价值需求的机会和空间，这种激励效果会更佳。这几家发展良好的私立医院无一不采纳了这种模式，从台湾医事检验学会（也是台湾地区检验的 ＰＴ组织者）了解到，自 １９９４年政府开始实行全民健康保险制度起，政府在自由办医的基础上，加大了对各类医院的监管力度，至今已有近一半的医院诊所因通不过考评而关闭。这种管理的效果使得留下的是那些质量达标、服务上乘的医院，其中有 ２７４家医院检验科通过了 ＩＳＯ１５１８９认可，１１家大型医院选择通过 ＣＡＰ认可。我们参观的 ４家医院无论大型、中型和小型医院，也无论是公立还是私立医院，在检验科的品质管理上达到的水准是一致的。
到位的政府管控加上有序的市场化运作，可以为医疗事业的良性发展铺平道路，台湾的医院管理经验值得我们仔细研究，探索出一条符合我们公立医院改革、人事制度改革的路线，来改变目前医院面对的日益加剧的医患矛盾、事业单位人才外流的局面，推进医疗事业的整体全面发展。综上所述，品质管理应该达到的境界是什么？
从台湾医院检验科的管理体会到：对于管理者应该是一种易于发现问题并及时改进的、高效的、无缝化的管理，而对参与体系中的每个工作人员更希望是一种隐形于日常工作中、实用的、促使人人都乐意主动参与的活动。台湾医院品质管理经验对我们在质量体系管理中常常会面对的效率低下、消极被动、疲于应付、职责不清导致的问题互相推诿等的改善具有极为重要的借鉴意义。用科学化、人性化的管理手段，改变现状、突破瓶颈，使体系建设真正达到帮助实验室提高检验质量、为临床提供优质服务的目的。对台湾医院检验科体系建设、品质管理模式的学习、推广，然后形成一套适合于自己的方法，将会吸引更多的医院实验室积极主动参与到建立质量管理体系和实验室认可中来。
参 考 文 献
［１］ 中国合格评定国家认可委员会．认可的实验室统计信 息 ［ＥＢ／ＯＬ］． （２０１４?０７?１４）［２０１４?０７?２０］．
［２］ ＴａｉｗａｎＡｃｃｒｅｄｉｔａｔｉｏｎＦｏｕｎｄａｔｉｏｎ．医学领域认可实验室一览表［ＥＢ／ＯＬ］．（２０１４?１１?２０）［２０１４?１１?２７］
［３］ 中国合格评定国家认可委员会．医学实验室质量和能力认可准则［Ｓ］．ＣＮＡＳ?ＣＬ０２，ＣＮＡＳ，２０１３．
［４］ ＣｏｌｌｅｇｅｏｆＡｍｅｒｉｃａｎＰａｔｈｏｌｏｇｉｓｔｓ．ＡｃｃｒｅｄｉｔａｔｉｏｎａｎｄＬａｂｏｒａｔｏｒｙｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ［ＥＢ／ＯＬ］．（２０１４?１１?２０）［２０１４?１１?２７］．
［５］ 中国合格评定国家认可委员会．能力验证计划提供者认可准则［Ｓ］．ＣＮＡＳ?ＣＬ０３，ＣＮＡＳ，２００６．