计费、数据融合的中心是客户

　　在重组中，涉及到计费、CRM等系统及其相关数据和硬件架构的融合。来自Convergys、中兴软创、Amdocs、IBM的相关专家普遍认为，这是运营商提升IT架构的契机，应该借此建设以用户为中心的融合IT架构。
　　不同企业IT基础设施经历了长期的投资建设，建设思路、建设水平差异较大，如何实现两个建设思路、建设水平不同的异构IT系统的融合？
　　王培元：融合过程中，财务支撑系统的融合是首先需要考虑的。重组合并开始后，先进行总账的合并，以满足上市公司财务信息披露的法规要求；然后，进入合并的细节，从双方财务系统的功能进行考察，了解应收、应付、固定资产、采购、预算等的作业组织、流程与相应IT系统特性；对财务IT系统的战略规划与流程改造的需求进行评估。
　　同时，在重组过程中，业务支撑系统的IT资产也需要进行整合。整合时要对IT系统做彻底盘查，了解每一业务功能的实现所牵涉的硬件、软件、应用、数据、终端用户等等，然后考虑新组织的目标，列出目前IT系统的强项、弱项、重复、缺失，再与业界标准比较，评估它们的总体成本、业务价值，技术价值、规划下一步的更新方案。
　　钟健松：异构IT系统的融合需要坚持两个原则：坚持统一融合，积极面对市场压力。运营商拥有全业务牌照，就需要更好地发挥全业务经营的优势，必须避免之前烟囱式的专业系统的局面出现。否则会将在IT支撑层面为融合业务、交叉营销带来相当困难的阻碍。
　　异构系统的融合，还需要考虑市场压力。要考虑到异构系统融合的快速，以及在融合过渡期，如何面对激烈的竞争。例如，对于中国电信一旦收购C网后，不可能在融合的过程中，放弃对移动业务的积极推进。
　　在这种局面下，建议采用如下策略：坚持统一融合的方向，以目前现网系统为主体，一方面通过现网系统的升级，提供全业务的支撑，达到快速抢占新市场的目的，同时异网用户允许过渡期的存在，逐步实现平滑过渡。
　　在融合过程中，由于管理模式的不同，导致模型和数据的差异。因此数据的融合非常关键，例如客户、积分、品牌、客户等级、余额等关键数据，处理不当，会导致客户感知受到极大影响。而这些数据的有效融合，又不仅仅是依靠技术手段能够完美解决，需要提前从管理、市场等角度，提出合适的接管策略。
　　易理旌：电信重组对IT系统的一大重要影响将是重组合并后运营商对客户、产品和服务数据的有效管理，以及系统体系结构的设计如何更快地适应动态运营程序和业务要求。灵活性和可扩展性在面对复杂性时，将会成为系统面临的挑战。Amdocs会建议运营商根据各自的现况来选择某种按部就班的方式实现转变。应对以上挑战的方法之一是：将“企业产品目录”融合到整体模块IT系统设计当中。企业产品目录提供了一个基于电信的数据模式，有助于运营商巩固、组织和管理所有的产品及服务至中央储存库中。企业产品目录易于与计费服务、客户关系管理系统以及服务管理体系相结合。
　　具体来讲，在重组过程中，首先，运营商应当确定某项规范化的IT战略，该战略必须与客户体验要求相一致。不论产生什么样的差异，运营商在重组和转变方面需要有共同的目标。
　　其次，运营商应当建立一种优于这两个异构系统的新体系，利用时机使其客户和服务管理业务流线化，确保公司业务操作整体的连贯性。如此一来，运营商便能够处理融合但多样的程序，从而销售、实现、计费并支持自己的服务。
　　目前看来，在应对交叉销售和向上销售服务时，移动和固定通信业务的产品和服务信息是不同的。运营商需要建立一个数据迁移战略，并实施企业产品目录——能够管理所有产品信息的单一存储库。
　　全业务运营对于计费有哪些新要求？
　　钟健松：在电信重组之前，国内运营商的计费系统各自针对开展的业务特点进行建设，专注重点有所不同。随着全业务运营时代到来，也对计费系统带来了新的挑战，只有快速地向全业务融合计费转变，才能及时为运营商提供全业务运营的业务支撑基础，占领全业务运营至高点，向竞争对手发起挑战。
　　全业务融合计费对运营商的计费系统增加了新的计费因素和业务属性，并随着包括3G业务在内的新业务的开展，带来了新的计费模式要求，如内容计费、多方计费、多业务之间关联计费等等。
　　重组后的全业务运营商之间竞争加剧，灵活的营销套餐是投向对方的利器，计费系统需要对全业务融合计费条件下的营销套餐提供灵活的计费支持，资费、优惠的灵活性、新的套餐的快速部署都是对计费系统的核心要求。
　　齐悦：目前大多数电信运营商计费系统都是按照需求进行定制化开发的，因此，计费系统的支撑能力总是滞后于市场部分的业务发展需求，而对新需求的支撑周期也比较长，支撑成本比较高。并且随着业务量、业务种类的不断发展，系统稳定性，扩展性问题逐步显现，支撑风险逐步加大。
　　全业务环境下，支持全业务交叉销售计费是基本要求，因此，旧有计费系统需要从数据采集支持全业务网络，支持全业务产品管理，支持全业务资费优惠，支持移动漫游处理，支持合作伙伴多方计费等方面进行改造，以适应全业务环境。
　　全业务运营对于CRM有哪些新要求？
　　王培元：在以产品为中心提升到以客户为中心的过程中，CRM的领域投资了客服中心，客户自助门户，专属的前台CRM应用等等，加上分散的订购，收费，信用评等，网络账户，渠道使用等等资料，其所累积的、分散、不一致的客户资料，皆形成达到以客户为中心的障碍，再加上中国的幅员广大，因为区域特性而部署的CRM系统，不同的产品组合，客户区隔，使得要达到以全面性了解客户的行为、喜好、相互的关系，更加困难。
　　情况是明显的，问题是客户的资料分散与不一致，解决的方法则是提供一个及时并完全的客户统一视图，业界把这个概念称为客户资料整合。客户资料整合并不局限于单一客户的全面向资料，如地址、喜好、特约关系、订阅、合约、活动记录的整合，它也包括了客户与客户间的关系，如组织、家户、社区等等。
　　部署一个及时并完全的客户统一视图，操作面的效益是显而易见的，他帮助更精准的行销推广，与更深入的绩效分析，在战略面，客户资料与业务流程的解偶(Decouple)使得新流程的开发不必受限于套装软件，更在SOA架构中以提供服务的形式从而降低新应用开发的复杂度。
　　钟健松：全业务运营相对于以往表现出不同的特征，包括客服手段更加丰富、产品种类更加多样、价值链合作伙伴种类和形式日趋复杂、客户的行为和关联特征带来更多的潜在价值。
　　在全业务运营环境下，CRM存在如下新的要求：
　　第一，全业务产品线的管理能力增强，包括固网、移动网、增值业务等各类产品的管理，以及跨产品线的组合能力。不仅需要具备对运营商自身提供的产品管理能力，还需要具备对价值链上游的合作伙伴提供的产品的管理和组合能力。
　　第二，全面拓展服务手段，充分发挥固网、移动的融合技术优势，提供包括营业厅、客服经理、网站、IVR、短信、USSD、WAP等多种客服手段，搭建立体的、全方位的客服体系。
　　第三，进一步增强交叉销售能力，一方面利用捆绑类套餐，拓展用户市场，同时根据客户戏份结果和产品关联关系，实现产品的交叉销售，在存量用户保持的同时，进一步拓展增量市场。
　　第四，对于原固网运营商的CRM而言，还需要面对因移动业务带来的异地业务处理的挑战，包括异地积分、异地缴费、异地补换卡等业务。因此需要将原有的以省为中心的系统，实现全网范围内的联动。