近几年我国人力资源管理模式正在发生深刻性的变革，尤其是人力资源三支柱模型被越来越多的组织尝试应用，人力资源三支柱模型受到极大的关注。下面文章首先介绍了人力资源三支柱模型的基本概念与内涵。基于此，从人力资源三支柱模型视角，深入分析我国人力资源管理现状，为我国人力资源管理发展研究提供参考。
关键词：人力资源管理,人力资源,三支柱模型,现状分析
一、引言
21世纪是知识经济的时代，人作为知识的载体，因此人成为组织最重要的资源。特别是近几年“互联网+”、“工业4.0”、“平台化”、“云计算”、“大数据”、“跨界混搭”、“虚拟外包”、“共享经济”等新兴概念的传播与推广，组织的发展规模空前扩大与活动领域急剧拓展，并不断呈现出新的剧烈变化。组织的人力资源管理活动，也随着时代的发展与管理的不断进步而发生超乎想象的速度改变。
近几年我国人力资源管理模式正在发生深刻性的变革，尤其是人力资源三支柱模型被越来越多的组织尝试应用，人力资源三支柱模型受到极大的关注。最初的人力资源管理指人事管理阶段主要负责招聘简历筛选、人事档案管理、薪酬发放等事务性工作。
随着人力资源的重要性被逐渐认识与了解，人事管理阶段发展到人力资源管理阶段甚至战略人力资源管理阶段，人力资源管理开始以职能为导向并逐步加强，形成了包含战略人力资源规划、招聘与配置、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、劳动关系管理、职业生涯管理、企业文化管理、员工激励等多项价值创造功能，从行政管理角色转变为战略管理角色。
在人力资源管理的实践中，传统的人力资源管理由于以职能为导向的自身缺陷，经常会过分强调职能专业模块而破坏了人力资源管理的整体性，导致无法满足组织产业化与规模化的要求，而遭到国内外一些组织管理者与管理学者不少嫌弃。
特别是近几年，国内外一些组织管理者与管理学者倡导使用以业务为导向的人力资源三支柱模型来改变现有人力资源管理的弊端的呼声越来越高。他们呼吁站在企业发展战略高度思考人力资源管理，逐步将人力资源管理的战略性工作、事务性工作与职能性工作剥离出来，形成以业务为导向的人力资源三支柱模型。
二、人力资源三支柱模型的基本概念
界定与内涵查阅现有文献资料发现，在20世纪90年代，共享概念开始在财务领域崭露，后深入到人力资源、物流、政府管理中。受该思潮的影响，美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇认为过去在人力资源管理实践中因以职能为导向过分强调职能专业模块，过分强调人力资源管理的事务性与职能性工作，而忽略了人力资源管理帮助企业达成战略的价值本源，导致人力资源管理没有发挥出正常作用，对增强组织的核心竞争力帮助不大。
因此他于1996年提出人力资源三支柱模型。但该理论的提出没有受到国内外组织管理者与管理学者的重视。直到IBM公司最早将人力资源三支柱模型应用到企业管理当中，才引发国内外组织管理者与管理学者的高度重视。目前，人力资源三支柱模型已在国内的优秀企业中遍地开花，尤其是以华为为代表的规模庞大的IT制造企业与腾讯为代表的新兴互联网企业。
戴维·尤里奇提出的人力资源三支柱模型，以业务为导向将人力资源管理体系划分为人力资源专家中心(HRCOE)、人力资源业务伙伴(HRBP)、人力资源共享服务中心(HRSSC)三大系统，改变了原来按以六大职能为导向划分的旧有体系，它旨在通过重塑人力资源管理职能及其责任主体，以发挥人力资源管理和人力资源管理部门的价值效能。人力资源专家中心(HRCOE)由企业的人力资源专家人员组成，他们是企业人力资源系统性的顶层设计的设计师。
他们主要负责战略制定、负责企业文化培养、负责新标准的确定与推广、负责建立新制度和流程及优化、负责高层问题的解答等人力资源前瞻性和战略性研究，为人力资源业务伙伴(HRBP)及人力资源共享服务中心(HRSSC)提供技术支持，旨在保证人力资源管理方案卓越至上。
人力资源业务伙伴(HRBP)是针对组织内部各具体业务单元的人力资源独特需求，从业务部门的角度出发，为其提供更个性化的人力资源服务，让人力资源管理满足业务部门的独特化实际需求，保证人力资源管理支撑业务发展。人力资源共享服务中心(HRSSC)是为员工直接提供各种咨询服务、办理日常业务的行政组，如政策的咨询、工资的查询、社保的查询等，具有服务标准化、办公信息化的特点，通过解决各部门共性的人力资源管理问题，意在保证人力资源管理运营科学有效。
人力资源三支柱模型具有整体性，三者相互支撑，互为补充，缺一不可。总体来说，首先人力资源专家中心(HRCOE)作为战略层，围绕组织战略目标设计政策;然后人力资源业务伙伴(HRBP)作为战术层，分解组织战略目标;其次人力资源共享服务中心(HRSSC)作为操作层，按照标准流程通过信息技术等来具体执行实施完成组织战略目标。同时，人力资源业务伙伴(HRBP)在与业务部门合作中，对于超出能力范围的问题需咨询人力资源专家中心(HRCOE)，获取意见后再与人力资源共享服务中心(HRSSC)合作解决。
人力资源专家中心(HRCOE)、人力资源业务伙伴(HRBP)、人力资源共享服务中心(HRSSC)三大系统统一运作、各尽其职，牢牢地抓住了人力资源管理的根基，使其最大程度地发挥其作用与价值。
三、基于人力资源三支柱模型对我国人力资源管理现状分析
(一)缺乏系统性的顶层设计，人力资源战略规划制定不合理甚至被忽视
人力资源战略规划是与企业发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。它是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。
目前，在人力资源管理实践中，我国企业管理者由于对人力资源战略规划认识不到位，不重视对人力资源战略规划的制定，往往制定出脱离实际、不符合企业发展战略的人力资源战略规划，甚至根本没有制定人力资源战略规划。这些制定的人力资源战略规划往往缺乏整体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性，并且在实施执行人力资源战略规划的过程中又缺乏监督与评估，没有根据现实环境改变而做出相应的调整，出现人力资源供求失衡的局面，严重阻碍企业的发展，使企业的发展缺乏后劲。
人力资源管理工作人员在现实中往往扮演着救火员的角色，哪里需要就去哪里救急，不是在救火的路上就是在救火的现场。他们总是疲于应对各种各样的突发状况，为这些突发状况打补丁做挽救措施。这些现象的出现是有其根本原因的，这主要是因为我国人力资源战略规划没有系统性的顶层设计，没有真正从企业发展战略出发，没有根据现实环境的改变而做调整造成的。
(二)缺乏对业务的支撑力度，过分强调以职能为导向的专业模块
目前，我国企业以及事业单位的人力资源管理普遍还停留在人事管理阶段或者人力资源管理阶段，缺乏创新与尝试精神。在人力资源管理实践过程中，人力资源管理工作人员因以职能为导向经常会过分强调职能专业模块而破坏了人力资源管理的整体性，存在人力资源与战略的关联度不够、对业务的支撑力度小。我国不少企业的人力资源管理工作人员对业务根本不熟悉，更别提支撑业务了，而且往往人力资源部门制定的很多政策是根据职能导向出发对业务的支撑小甚至阻碍业务的发展，所以在实施执行时遭遇业务部门的强力反对，导致人力资源政策最后流产。
人力资源管理工作人员应该从业务的独特需求角度去考虑人力资源管理如何才能满足业务更好的发展，如果是闭门造车没有得到业务部门的理解与配合而制定出来的人力资源管理政策不符合业务发展实际情况，一定会遭遇业务部门的反对，从而影响人力资源管理政策的执行效果以及作用发挥。
(三)缺乏对自身价值的思考，沉陷于事务性工作不能自拔
目前，我国企业的部分管理决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识与了解。人力资源管理的重要性没有得到高度重视，认为人力资源管理部门还只是以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，强调使用而轻培育的事务性行政管理部门。这种认识使人力资源管理水平还停留在较低的层次上，导致人力资源管理部门的价值得不到体现，沦为事务性部门。
人力资源创造价值的工作得不到发挥，工作时间基本被一些价值不高但重复性高事务性工作给挤占,比如收简历、筛简历、跑社保、算工资等基础性的工作，沉陷于事务性工作不能自拔，缺乏对人力资源战略规划的思考，缺乏对绩效考核与薪酬管理体系二者的系统性思考，缺乏对人力资源信息数据的深入挖掘与使用，缺乏对员工潜力挖掘与开发，缺乏对自身价值的思考，忽略了人力资源管理帮助企业达成战略的价值本源。
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推荐期刊：人力资源开发始终引领着中国人力资源开发与管理理论与实践的潮流，在传播人力资源开发和管理的理论、技术与方法等方面所作的突出贡献，博得了业界人士的一致好评。