对于业务指标要制定得比较合理，不能够一味地追求业务增长，而拖累了公司实际经营状况、经营预算目标。要根据当前国家发展大环境和行业发展趋势，科学地制定增长目标。汽车公司在实施全面预算之后，要能够使预算承接公司的发展战略，从本质上来讲，全面预算是公司战略落实的基础。
一、全面预算管理在汽车集团公司中的困境分析
(一)公司的预算部门设置不健全在组织全面预算实施时，必须由专业部门或者相应的专业预算人员来从事预算的审批审核。但是有些汽车公司内部的预算组织欠缺，预算工作职能设置不合理，预算工作管理比较分散，这对后期预算方案的编制和预算执行，及后期预算的审批都带来了很大的制约和影响。部分企业未能够设立全面预算部门，只能够从集团行政、财务、人事等各职能部门抽调一定的人员来组成专业的预算小组，去推动全面预算工作落实。预算工作属于集团层面的控制工作，体现在自上而下的预算下达，同时也会结合各汽车销售4S店的实际业务状况，来组织预算目标的分解。
(二)预算目标方案脱离实际，目标不合理全面预算在组织落实时，需要给各部门设置当年度的预算指标，如成本费用指标、投资预算指标和财务预算指标。但是有些公司的预算目标设置得不够合理、科学，各个指标设置相对比较理想化，KPI的考核指标设定也不尽合理。在预算指标的意见征询期间，由于一些部门故意强势，未能够听取基层4S店对于预算目标实施的各类建议。在编制预算时，未能够对实际的汽车商品生产制造研发等活动进行细致分析，造成对盈利测算不够合理，最终会导致各个预算经常出现了脱离实际的不良状况，无法达到预定的效果，使预算执行人员无法通过努力去完成当期的预算指标，这样就很难使预算执行有一个较好的效果。
(三)预算执行未进行有效的监控在预算执行期间，各个人员对预算执行工作不太重视，有些公司的执行人员偏少，也没有相应的预算执行措施来保证工作完成。有些高层领导比较关注月末的考核结果，当公司内部各个月度的经营数据发布之后，就会发现职工在执行预算时，在完成预算指标中，存在许多的问题。KPI未能够达成相应的目的，成本费用严重超标。由于过程管控缺乏必要的方法，同时也没有对这个过程做好实时的监控，等数据公布或暴露之后，就来不及处理。在预算执行中，一些人员明知道存在问题，却未能够进行反馈和干预。有些关键的业务指标进度落后，未能够有效地组织各项措施来予以提升。
(四)预算执行的考评缺乏激励性汽车公司受到单位内部预算职能、预算指标的设计、预算执行的各个问题的影响，最终会将所有的工作压力都传递给预算考评工作。有些公司的考评工作往往是走形式，考核结果不够精确，考核过程不公开不透明。部分考评是为了应付集团的检查，在考核中使用的数据不够精确，就会造成考核工作容易失效。部分考评工作不能够得到有效组织执行，预算执行人员获得的奖励比较小，预算考核结果未能够与职工的薪酬挂钩，这就使考核工作丧失了其应有的作用，也不能够体现出劳动价值。一些汽车企业业绩预算管控相对较差，部分人员预算执行力度不强，会受到一点处罚，但处罚比较轻，就会使工作人员不太重视预算考核工作[1]。
二、汽车公司全面预算管理工作的举措
(一)组建安全预算部门，合理分配预算工作职责在公司内组建预算部，设置预算委员会，预算人员可在社会上招聘那些专业的人才，并给预算部扩宽预算编制，设置预算执行岗，预算监督岗，使这些岗位的工作职责相互制约，相互制衡，使各个人员能够相互协作、监督，以此来推动预算工作的落实。让基层的业务人员对预算流程有更深入的理解，并且让各生产制造人员密切地配合预算人员的工作。同时，预算部门的工作人员也要到汽车的生产一线去了解实际的产品生产状况，这样才能够使编制出来的预算方案更加可行。在集团内，也可以组建全面预算管理小组，指派专业的一些人员和部门经理，共同去配合集团公司预算工作，这样才能够充分体现出全员参与预算管理工作，使预算计划目标与实际相融合，这样才会使预算组织变得更加科学、高效、全面。
(二)预算指标下达前做好调研分析在编制预算目标体系时，还应该遵循着动态弹性的原则来设置目标，避免制定成本费用预算目标与实际的运用不匹配，要避免在制定目标时用一刀切的方式，而造成目标比较模糊。根据这种费用的动态，来设置固定性的目标和变动性的费用目标。科学的制定目标才能够使工作人员去执行，达成相应的目标。就汽车公司内部而言，在实际运营过程中还要避免出现汽车制造或汽车销售等业务缺口较大，也要避免业务人员去编造虚假业绩。在预算方案执行前期，还要在公司内部做好充足的讨论论证，遵循自上而下的规则，这样才能够防止汽车公司在管理时，避免出现下达指标错误或者模糊的状况产生[2]。
(三)加强预算执行过程的监管，做好预算的灵活调整在公司内要设置专业的预算部和预算委员会，针对预算执行期间产生的各类问题，做好分析研究，并制定预算处理对策，及时地与预算执行人员做好沟通联系。在公司经营的每个月度、季度，都要将项目预算目标分解，并加强预算目标执行期间的监管。针对执行中出现的市场状况波动较大，与实际的业务变动较大的情况，这时就要及时对这些预算目标作出调整，以保证预算执行人员可以切实地落实，及时组织相关的业务人员去调整预算目标。针对公司内那些弱项经营项目要根据实际业务的波动状况，来调整预算指标。在调整指标时，还要向预算部或者预算委员会提交预算调整方案。
(四)建立科学的预算考评体系，提高人员执行预算的责任心预算考评的建立要有较强的激励性，才能够调动所有职工参与预算方案的编制和执行，构建全面的预算考评机制，增强预算执行人员的主观能动性。同时，还要将预算执行结果与职工工资绑定，设置考评方法。根据预算执行的结果以及公司内部预算管控的成效，来实施阶梯状的奖惩标准，设置的奖罚起点不能太低，否则会丧失激励的作用，而且还要在预算执行中，将预算人员与职工的薪酬调整、职级晋升相挂钩。给工作人员在物质和精神两个层面，去设置相应的激励。对于那些执行不力的工作人员要进行扣发工资、降职或者降薪等各类惩罚，这样去激发职工的工作责任感。
(五)加强审计监督，建立全面预算管理体系。集团组建审计部，加强审计监管，定期组织人员做好预算执行，并对执行过程出现的各类问题要问责，建立责任问责制。对全面预算工作提出相应的审计整改意见，在审计期间，重点对预算制定是否合理，预算执行是否有效，数据的真实性、考核的激励性做出全面的审查。使汽车公司内部全面预算管理工作能够得到正常开展，保证公司的经营目标实现[3]。
(六)以公司战略为指引来制定预算目标预算目标也是当前集团经营目标得以实现的重要手段，只有合理地制定预算目标，才能够有效为公司的产品生产、生产制造、汽车研发等做好指引，并发挥预算控制的功能。依托公司未来发展战略，综合考虑集团内外部的管理环境，来制定合理的预算目标。预算目标要具有长期性、宏观性和稳定性及全面性，能够使目标与公司各个发展阶段相一致。公司的预算目标要承接公司战略目标，通过将战略目标分解，来落实到每年度，之后预算目标就可以科学地分配单位内部的生产资源、技术资源、人才资源，给各个业务分配足够资源来支撑业务的发展。制定的预算目标要有一定的弹性，能够与外部的汽车销售市场相融合，否则就会造成全面预算无法落实应用。
(七)规范全面预算编制的程序选择合理的预算管理模式来提高预算编制质量水平，在公司内部要组建预算委员会来负责预算方案的编制、预算执行、预算分析及预算的考核等工作。在各个分子公司内部，也应该组建预算小组，由集团公司制定预算编制的原则和预算的总体目标，统一所有子公司预算方案编制的口径，这样才能够使所有的预算方案相协调。结合集团公司自身运营特点，来选择恰当的编制方法。在编制预算时，可以不用考虑历史的各类业务支出数据，动员所有职工都参与预算方案编制，这样才能够科学合理分配资金。全面预算管理要重点体现出全面性来，对各个资源进行科学的分配、整合，以使其能够贯穿于所有公司生产运营的各方面。
三、结语
汽车公司要在公司内部组建预算部，设立预算委员会，由预算委员会去把控公司整体的预算目标，并加大对预算方案执行的审核、监察。预算部要组织内部预算工作的落实、执行，充分地调动单位各类人员去执行方案，并对预算执行中存在的问题做好及时说明和处理。设置预算监管体系，设置预算考核机制，围绕公司的发展战略目标，做好制度的完善，这样才能够实现未来的可持续发展战略目标得以落实执行，全面推动集团公司稳步的发展。
参考文献：
[1]谢辉.国有集团企业全面预算管理的困境及对策[J].市场观察,2019(10):43.
[2]赵保华.汽车行业集团公司全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国民商,2019(07):89.
[3]朱金梅.集团公司全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国经贸,2020(06):66-67.
《汽车行业集团公司全面预算管理的困境及对策分析》来源：《商讯》，作者：刘宁