摘要：随着全球经济一体化发展，国内商品市场得到有效拓展和持续发展。市场竞争的日益加剧，使得企业面临的外部经济环境日益复杂，企业要想取得持久性的竞争优势，就必须增强企业的核心竞争力。战略管理是培育和提高此种核心竞争力的关键管理方法，成本管理是企业做出经营决策选择的核心因素之一，因此战略管理与成本管理的有效融合，可以从成本的源头识别利益获取的驱动因素，以战略的眼光对价值链进行分析和运用，为企业管理的每一项关键步骤提供相关成本信息，从而有利于企业价值的实现。因此本文通过比较传统成本管理和战略成本管理，明确了战略成本管理在市场经济中的优势，介绍了战略成本管理具体的实现工具，并通过小米公司的战略成本管理分析，探究了战略成本管理在实际中的运用。
关键词：战略管理;成本管理;价值链
一、引言
战略成本管理是企业经营能力和管理制度的集中体现。新冠肺炎疫情期间，习近平同志从国家治理的层面出发，提出了此次疫情中需要统筹做好疫情防控和经济社会发展工作，用足用好财政金融支持政策，为各类企业提供应急服务保障机制，提高其应对急难险重问题的能力。因此企业的重大管理举措不仅要利于经济利益的取得，还要结合国家新政策对于企业的管理需要。在经济全球化的今天，我国各类科学技术水平显著提高，企业外部生存环境日益艰难，在面临国内市场竞争不断加剧的同时，还需要应对来自国外市场环境竞争的压力与冲击。在如此激烈的竞争环境背景下，创造核心竞争力和保持竞争优势直接关系到企业的生死存亡，企业不得不提高自身经营发展能力，以期有效应变市场经济中的风险和机遇。加强成本管理则是企业增加经营利润，提高发展能力的核心关键因素，也成为企业战略管理的必然选择。早期的公司经济水平由利润最大化这一直接动因体现，但是随着信息全球化的改革，商品市场和制造环境发生了巨大变化，利润最大化由于未考虑资金的时间价值、财富与投入资本之间的关系以及外部风险因素，难以满足企业经济发展的要求。因此，改变传统直接压缩成本付出的理念，明确用户对产品需求的满足程度，利用信息技术融合财务信息与非财务信息，用战略的视角实施全面的成本管理控制，已成为企业实现长远发展的必然要求。
二、战略成本管理内涵及特点
(一)战略管理的内涵
英国学者肯尼斯西蒙最早提出了关于战略成本管理的概念，他将战略成本管理定义为在经过对市场竞争对手及企业自身相关经营业务情况进行整体的分析后，从而可以为公司管理层提供制定长期经营战略所需要的决策信息。随后迈克尔·波特在西蒙的概念性理念上进行了创新，他认为企业的价值链是战略成本管理中的最重要部分。桑克(1993)则认为战略成本管理是企业整体性的综合管理，战略成本管理包括多种分析方式，并同时将多种分析方法运用到战略成本管理中，不仅有价值链分析，还有战略市场定位以及成本动因分析。与此同时，还应将财务指标与非财务指标信息进行整合融通，综合评价各因素对企业未来发展情况的影响。罗宾·库珀(1998)不仅从企业内部生产环节分析相关战略成本管理，同时还提出可以利用企业自身内部优势达到公司战略目标。随着我国经济体制的不断改革，战略成本管理的理念也逐渐被应用于国内企业，不少学者也对相关内容进行了研究。夏宽云(2000)指出，战略成本管理是企业依据市场中的信息，对现有竞争者和潜在竞争者的经营活动决策进行预测和分析，再通过与企业自身经营情况相对比，从而为管理者提供长期战略决策的信息依据，使企业在不断的分析过程中及时应对外部市场经济环境的变化。企业可以根据价值链分析等方法所提供的成本信息，帮助企业高层管理者做出最有利于企业价值增值的战略选择，即使在战略决策方案已经被制定好的情况下，还是可以为高层管理者提供有关成本战略的指导。由于传统成本管理注重短期经营利润，忽视了企业的长久发展，所以战略成本管理的出现是企业为适应市场竞争环境所做出的必然选择。另外，战略成本管理是从企业整体宏观角度出发，企业单方面注重某一生产环节已不足以帮助企业建立起长久的竞争优势，只有基于战略层次的管理方法，合理运用战略方法制度，才有助于企业高层管理者对企业进行准确的市场定位，还可以通过分析竞争对手的活动决策制定与之相对应的策略手段，从而更好更快地抢占市场份额。
(二)战略成本管理的特点
1.开放性的管理理念。战略成本管理的重点在于外部环境变化如何使企业进行自身策略的调整，它重视企业与外部供应商及市场客户之间的供售货关系，以及企业经营策略在国家政策调整背景下的转变，因此战略成本管理具有开放性的系统特征。战略成本管理在考虑自身成本信息及分析时，还要关注市场该产业竞争者的平均水平和先进水平，特别是针对产品相对市场份额、相对成本支出等定量指标的计算和分析，使企业的经营管理决策可以随时与外部变化相协调，从而提高企业对市场反应的灵敏度。
2.应变性的时代特征。由于企业外部市场环境多变，企业内部管理的目标也要随外部环境的变化而进行调整。产品多元化、信息科技化、顾客满意化和竞争全球化这些客观条件都迫切需要企业建立与之相适应的战略成本管理计划及成本管理信息系统。传统的成本管理目标只为降低成本，但是该方法不注重企业长远利益。有的企业为了获取利润，缩减必要的成本支出，导致成本质量在多个生产环节受到影响。从企业长期发展来看，顾客对产品成本质量的满意度比企业短期经营利润更为重要，片面地压缩产品成本，会影响顾客对产品的使用感受，最后造成售后退货率上升，企业口碑价值降低，间接导致企业失去大量市场中的潜在客户，进而影响以后的产品销售利润。另外，由于过去的企业制造成本高，销售费用低，传统的成本管理便将制造成本的核算与控制作为整个成本管理的核心与重点，但是这样容易造成成本信息的扭曲。随着经济的改革和会计准则制度的完善和发展，制造费用不再是企业投入成本中的重点。在全球信息科技化的改革中，投入研发出同时代创新科技的产品已成为企业屹立于市场的基本条件，研发投入费用和销售费用的合理使用决定了现代企业的综合竞争实力。因此，传统成本管理不仅不能完全囊括产品完整生产销售链条中的成本内容，而且也不利于企业对经济效益进行准确的评价。在新的经济环境背景下，企业只有将成本管理和战略管理相结合，从长远的发展性眼光看待企业的成本控制，才能适应瞬息万变的产品市场。
3.长期性的战略目标。战略成本管理并不局限于某一期间资产负债表和利润表中的盈利，而是着眼于企业长期性战略目标的实现。战略成本管理在实施过程中十分关注企业竞争的地位以及变化，以便可以随时调整公司的整体目标，通过结合不同生产环节的特点以及企业各发展阶段的定位，使每一步骤的战略决策都充分符合企业长期性的盈利目标，为此甚至可以放弃眼前的一些短暂利益，相应增加部分相关成本支出，用以实现企业长期的战略目标。
三、战略成本管理的实施途径
战略成本管理需要企业选择精准的战略地位，以此确定企业如何在赖以生存的经济市场中选择抗衡竞争对手的营销策略和方法，并且利用相关管理工具达到企业的整体目标。因此，战略成本管理主要可以从以下三个方面进行成本管理。
(一)战略定位分析
战略定位是指将企业的产品及服务等深入人心，使顾客准备购买相关商品时脑海中会及时反映出企业的形象，以此成为企业的忠实购买者。战略定位主要分为三个方面的内容，即成本领先战略、差异化战略和聚集战略。成本领先战略是指企业在产品生产的各个环节尽可能地降低成本，进而还可以实现规模经济以对同产业竞争对手构筑进入壁垒，使企业成为产品相关行业中成本较低的生产开发商。成本领先战略的实现，可以通过高科技技术手段的引入实现信息的全网络化和透明化，改善企业内部职能设计，降低成本信息的流转成本，间接降低企业成本项目的支出。差异化战略是指企业追求产品的特性生产。当市场中的购买者对产品价格敏感度较低，往往会选择差异化特征较为明显的产品，因此产品差异化战略往往会形成客户的一种依赖，可以为企业带来较高的收益，从而为竞争对手造成隐形的压力以及缓解购买者的选择压力。其所处的市场地位相比于同行业标准化产品的公司也更为有利。但是实现产品差异化需要企业有足够的研发资金投入和完备的售后服务体系，特别是针对高科技产品的差异化。聚集战略指的是企业将目标管理重点聚焦在某一特定产品或者是有针对性的市场范围，甚至是某些带有类似特点的购买者群体都可以成为聚集战略的管理对象。聚集战略的最大特点是不追求大市场的小份额，而是着眼于小市场中的大份额。由于聚集战略前期所需要的资金成本投入较少，常常被众多中小型企业选择。聚集战略也能满足特定顾客群体的喜好以及可以以较低的成本投入在行业竞争中经营生存，同时兼备成本领先优势以及差异化战略的优势。
(二)价值链分析
价值链分析法最先是由美国教授迈克尔·波特提出来的，他认为价值链是可以帮助企业建立和保持竞争优势的有利工具，企业从成立、研发、生产到销售等各个步骤都会耗费相当多的资源和能力。当从战略的角度看待企业整体发展，又无法有效辨别出与这些资源和能力相关的竞争优势时，企业有必要把各类活动进行分解，考虑单个活动以及活动之间内部的增值部分。通过价值链分析企业还可以跳出企业内部，对整个行业的供应链进行分析，使企业价值在上游和下游进行相应的传递和不断提高。价值链的关键点仍然是不断优化成本。企业永远希望利用有限的资源投入获得最大化的产出，因此企业必须降低无效成本，突出差异化和聚焦的有效性，从战略成本管理的角度去识别企业内部所有的增值行为和不增值行为，并将二者进行区分，突出增值行为，降低不增值行为，提升资源活动的有效性，提升企业的竞争能力。
(三)成本动因分析
成本动因是直接引起产品成本发生变化的原因，可分为结构性成本动因和执行性成本动因，两者相互影响共同决定企业管理者的经营决策。结构性成本动因是决定企业基础经济结构的成本动因，主要包括企业规模、整合程度、学习与溢出等因素。例如，学习与溢出与职工能力的培养有着紧密联系，当企业为公司员工提供相应的培训课程和技能培训时，虽然会暂时增加企业的管理费用，但是管理人员及职工的技能和思维模式都得到了提升，可以使员工在面对外部竞争激烈变化的时候及时依据经验和知识做出有利于企业的判断，从而实现企业局部和整体的价值增值。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，如企业的生产能力运用，如何在既定的资源规模下创造出价值最大的产品是企业管理能力的体现，合理运用生产能力可以有效避免资源投入的冗杂以及产出不足的情况，从而使企业的资源配置达到最优状态。
四、案例分析
(一)公司简介
北京小米科技有限责任公司是一家致力于智能产品研发的企业，自2010年成立至今，公司便创下了许多业绩增长的奇迹，目前已成为全球前五大品牌厂商之一。小米公司的成功很大程度上依赖于其所生产的智能手机。小米公司积极引入战略成本管理，使得企业内部价值持续增值，公司在市场上取得了较大的份额与较好的经营利润。
(二)公司的成本领先战略
小米公司的创始人在企业运行初期便意识到公司的短板是现金流不足，因此为了弥补不足，小米公司从进入市场开始便确定了成本领先战略，从增收和节流两个方面入手，并且把节流作为压缩成本的主要方式。随着信息技术的发展，智能手机行业的竞争越来越激烈，小米公司仍然坚持采用成本领先战略，通过对公司自身优劣势的分析，将低成本转化成高收益，在保持产品质量的同时给予客户低于市场平均水平的商品报价，增加产品的销售量，实现充足的盈利。
(三)公司的内部价值链分析
公司引入战略成本管理之后，决定把内部价值链作为战略管理的核心。小米公司内部规定公司的运营总成本需要低于销售额的5%，并且从生产经营中的各类环节开始，以内部价值链的整合作为落脚点，明确了生产及管理的全链条成本管控方向，以此达到降低成本的目的。小米公司经过对内部价值链的各环节作业进行分析，从而最终确定产品研发、经营销售以及售后服务等为增值作业，而物流配送和生产制造等环节则为非增值作业。小米公司通过内部价值链的整合期望尽可能地减少甚至消除非增值作业，最大程度地提升增值作业的效率。此外，小米公司作为一家专门销售智能产品的企业，研发环节是公司价值增值的最重要环节，其以此为落脚点开展公司的日常生产经营。小米公司基于内部价值链的战略成本管理主要通过以下途径实现。
1.全力助推开放式创新，降低研发成本。小米公司在研发团队组建及相关生产开发工作上面投入了大量的资金成本及人力服务，最近几年，小米公司更是积极申请专利，加大研发投入。小米公司的开放式创新体现在公司推出了一个“橙色星期五”的活动，每个星期五，其线上社区都会发布公司产品的新版本，广大公众都可以体验相关版本并与公司人员进行产品体验的在线交流，下周的星期二公司还设立了专门服务人员集中收集用户的体验报告，并在接下来的三天进行系统开发与改进，直至下一个星期五的用户测试。让顾客参与开发过程，可以使公司充分了解用户的产品需求，增强用户参与感，不仅减少了公司研发创新团队的测试成本，还避免了未来产品不符合顾客购买理念的风险，极大地提升了公司的创新研发能力。此外，在坚持开放式创新的同时，小米公司此举还坚持只做“爆品”，即其每年只专注生产1~3种研发产品。此举不仅可以准确把握顾客需求，还可以集中扩大产品的产销数量，以此稀释高额的投入研发成本。
2.严格管控价格和数量，降低采购成本。小米公司在零部件配置的价格方面，与不同的生产供应商保持合作，选择符合产品质量要求并且报价较低的上游企业，如小米手机的CPU采购来自于高通，屏幕则选择夏普为主要供应商。并且小米公司坚持合作共赢的商业理念，利用信息化技术与供应商构建了良好的信息分享平台，通过与供应商的长期合作关系，提高了自身的购买议价能力。此外，小米公司利用手机硬件的价格时间差，最初购入小批量的配件进行生产，当手机硬件的价格随着时间的延长而降低后，其再进行大批量的采购，以此大幅度降低了产品生产的原材料采购成本。小米公司在产品数量方面严格进行库存管控，避免产品积压带来的沉没成本和滞销风险。与此同时，小米公司高层管理者雷军着重关注上游供应链的发展，多次亲自上场与供应商主动沟通交流，加强双方的信任感，实现了随买随用，避免了产品积压的滞销风险。同时雷军还特别关注零部件的材料质量，在公司内部建立了完善的产品质量管控，保障了产品的生产质量。
(四)思考与总结
小米公司在市场上的成功，离不开企业对战略成本管理的合理应用。通过准确的市场定位以及内部价值链的整合，小米公司实现了增值环节的有效利用，全链条的资源整合也降低了产品总成本。因此，相关企业在市场上也可以积极推行相关战略成本管理模式，充分利用内部价值链这一有力工具，将全链条的整合渗透到成本管理的方方面面，降低企业运营成本。
《战略成本管理理论与案例分析》来源：《河北企业》，作者:刘芊含