为了提升企业竞争力，促进业务增长，企业对员工工作效率和效果提出了更高的要求，跨职能团队得到广泛应用。跨职能团队被企业采用以完成需要多部门协作配合的复杂项目。自20世纪80年代开始，跨职能团队被应用于包括丰田、尼桑、本田、宝马、通用汽车、福特在内的大型企业中。团队由来自不同部门、不同层级，甚至不同组织的员工组成，目标是在短时间内完成重要的工作项目，例如新产品开发，提升产品或服务的质量，提升组织效率。团队成员表现出如年纪、学历、知识背景、文化及目标等特征的差异性。
大量研究表明，跨职能团队的成员异质性大幅度提升了团队内知识共享的程度。知识共享是知识在人与人之间传递和沟通的过程，为组织内个体、团队或部门间提供显性或隐性知识，进而提出新思想或解决问题。同时，知识共享可以减少知识在组织中的浪费，对企业创新、战略变革、新产品研发具有显着的促进作用。
知识共享促进了团队知识多样性的形成。为了完成共同的目标，跨职能团队的成员需要通力合作，并且运用和开发多元性的知识，知识在团队间流通形成知识多样性。多样化的知识资源增强了团队成员对信息的接受和处理能力，以及认知和学习的动机，有能力处理复杂问题，提升团队效率。然而，现有研究发现，知识多样性具有“双刃剑”的特性，除去知识多样性给组织带来的正面影响，过于复杂的知识多样性可能会损害跨职能团队的发展及团队绩效，对团队管理者提出了更高的考验。因此，团队管理者需要针对知识多样性的优势与局限，制定有效的管理方法，以使知识多样性最大程度发挥有利作用。
一、跨职能团队知识多样性的优势
1. 大大降低获取知识的边际成本，利于组织学习。
从市场的视角来看，知识多样性增加了知识在团队内的流动，形成知识流量，知识流量在团队成员间的循环使得知识可被无限使用，并且边际成本趋近于零，从而出现知识共享和知识的边际效应同步增长。当今社会，随着互联网的普及，获取知识不再是难事，但是网络上充斥着大量碎片化知识和不实信息，辨别和筛选有效信息却越来越困难。知识多样性为团队成员提供了新的信息获取渠道，同时，团队成员通过网络以及其他方式获取的知识也可以得到团队内各领域专家的进一步认证，这样就降低了有效知识获取的门槛，增强了知识的转化。成员个体间不同技能、学科知识、文化背景的交流和人员相处，有利于组织学习能力的增强。
2. 减少团队资源的浪费和试错成本。
知识多样性的形成是由于跨职能团队各成员通过一系列活动进行知识的交换，并创造新知识而实现的。知识多样性不仅包含客观的知识信息，同时也包含了个人分享的主观经验。经验是每个团队成员经过大量实践和试错后得到的宝贵资源。经过吸收和同化，其他成员在团队活动中遇到超出本身范畴的工作时，这些经验将降低他们的试错成本。尽可能有效地利用团队知识将减少智力资源的浪费，并能够更加高效地利用其他资源，提升团队效率。
3. 提升团队的创造力，提高新产品开发绩效。
创造是团队协作的结果，而非个人成就。跨职能团队的成员具有不同细分领域的知识和技能，大部分都是原部门的中坚力量，本身具有扎实的知识基础和创造力。在知识多样性的环境中，团队成员对不同想法的理解和接受程度会增加，更可能碰撞出不同寻常的想法。这些想法的碰撞，会成为团队创造力的来源。知识多样性也为团队成员带来了挑战，他们需要广泛快速地吸纳更多知识，在压力之下产生创造力。创造力是组织进行新产品开发必不可少的因素。跨职能团队改变了传统的产品开发的“串行”模式，而采用“并行”的产品开发模式，这一改变的直接结果就是极大地缩短了新产品开发周期。
4. 快速完成复杂任务。
由于跨职能团队被建立的初衷就是快速完成复杂工作，速度是跨职能团队的一大特征。知识多样性使跨职能团队能够快速检索知识，并为形成知识图谱提供了便捷途径。团队决策权被下放到成员身上，每个成员都有义务运用自己和他人的知识为组织决策作贡献，而不仅仅依赖组织领导人。这样的工作形式会加快跨职能团队的工作效率和效果，更快适应不断变化的环境，并且可以更快速地针对市场做出反应。
二、跨职能团队知识多样性存在的问题
1. 形成知识边界，损害跨职能团队的凝聚力。
社会分类论以社会学为基础，注重社会群体的特性差异对受众成员的媒介信息接受行为的影响。知识多样性导致社会分类现象在团队中出现，知识深度和领域的差异导致团队成员之间的知识边界越来越明显，成员们无法形成共同理解。由于跨职能团队是短期任务导向的团队，成员来自组织内外不同的部门，团队成员相互熟悉的时间较少，非正式组织的优势被削弱，对团队的归属感和依赖感较差。各部门对知识产权的保护深化了知识边界，知识边界加剧跨职能团队低归属感的特征。由于不同成员的专业和技能存在差异，深度的知识多样性使成员无法相互理解，久而久之加重隔阂，损害跨职能团队的凝聚力。
2. 不平衡的竞合导致知识多样性失效。
跨职能团队中广泛存在的竞争与合作的不平衡也会抑制知识多样性的有效性。一般认为竞争与合作具有对立性，而实际上，竞争与合作，即竞合，同时广泛存在于多人共同完成某一任务的过程中。跨职能团队由于团队成员的身份背景、所属部门的不一致性，合作与竞争的现象更加明显。来自不同部门的成员一方面接受本部门的领导，承担着对本部门的责任;另一方面又对跨职能团队负责，承担跨职能团队业绩的责任。不同部门之间的利益可能会发生冲突，进而加剧跨职能团队之间的竞争。当团队中不同利益方共同争夺资源时，竞争可能超越合作。这种现象导致团队成员更加固守己方利益，知识分享的优势不复存在，最终导致知识多样性失效。
3. 组织缺少知识共享的文化氛围。
企业文化是企业的一种信念和认知，影响着企业的价值走向，推动员工增强对企业的认同感和使命感，自觉自愿为企业发光发热。而现实中，大多数企业无法做到这一点，企业文化只流于表面，注重表面娱乐和形式，而忽视了企业文化真正的意义和内涵。国内的民营企业组织架构更多采取科层式，有些甚至是领导的“一言堂”，这样的文化氛围只会阻碍知识共享在跨职能团队成员之间的流通，减少知识多样性，无法让跨职能组织发挥其真正的作用。
三、跨职能团队知识多样性管理建议
1. 构建明确的目标体系：实行目标管理。
目标管理体系最先由彼得·德鲁克在1954年提出，他认为目标可以定义组织的工作，有效调动员工的积极性，提高竞争力。与传统的管理相比，目标管理更注重人的因素，是一种参与的、依赖自我管理与自我控制的管理方法。管理者可以通过将组织目标、团队目标层层细化，落实成为个人目标。目标管理体系有助于跨职能团队成员将注意力集中在自己的目标上，在有明确的目标后，知识体系会更有效率地被调动，团队成员不会被大量信息和资源打乱头绪，对知识的运用则更加科学和有条理。
2. 构建正确的组织结构：灵活的扁平式组织。
跨职能团队在组织中承担着组织战略决策的重要作用，相比科层式组织，具有更强的灵活性和远瞻性。灵活性克服了组织僵化的缺点，并保持了组织对外部环境的快速灵活反应。远瞻性使得团队成员将注意力更多放在组织目标的实现上，忽视短期内的个人得失。构建灵活的扁平式组织有助于知识的传播与扩散，适度的分权有助于激发团队成员的工作热情。在创新式发展的公司中，应该更加强调灵活性与柔性管理，而非构建等级森严的科层式组织，以促进知识共享，发挥知识多样性的积极作用。新冠疫情的暴发对组织快速决策能力的要求更高，扁平式的组织使员工能够接触到高级管理人员，迅速做出决定，有利于组织及时、快速做出反应，更灵活，更能够生存。
3. 选用合适的团队管理者：知识型管理者。
管理层是掌握组织或者团队最多资源的人，决定着组织或者团队的决策方向。在当前多元化发展的背景下，企业对管理者也提出了更高的要求。知识多样性的特征导致跨职能团队对不同范畴内知识的理解存在差异，团队成员之间的知识沟通存在壁垒。因此，跨职能的管理者如何对知识进行管理成为企业关注的话题。知识型管理者具有智力资本的优势，强调信息和知识在管理中的作用，也注重团队知识多样性的管理。由知识型管理者对跨职能团队进行管理，可以有效驱动知识在团队内的流转，促进知识多样性发挥正面效应。
同样，知识型领导者在工作过程中也应当注意：第一，注重知识与关系的双重管理。知识型领导者由于注重知识在团队中的作用，往往忽视了团队人际关系构建的沟通渠道，良好的团队关系是知识有效传播的基础。第二，应在知识多样性水平上平衡知识合作。在知识同质的团队中，应鼓励成员通过探索性学习提升自己的学历和专业化水平，并及时与其他团队成员分享新知识。第三，应当激励成员增强信任和协作，并与其他职能部门的成员形成良性竞争。
特别是对于知识多样性较高的组织，知识型领导者应充当导师的角色，帮助成员跨越知识边界，协调认知冲突，向竞争对手学习，并鼓励他们不断成长。同时，管理者也应该利用身为管理者的影响力来削弱不健康的竞争。
《跨职能团队知识多样性的管理研究》来源：《经济研究导刊》，作者：赵也然