预算管理以企业愿景为最高纲领，以发展战略为导向，结合战略、经营规划、预算、绩效考核、分配体系、阿米巴模式协同形成的一套体系化管理系统。现阶段中国大中型企业逐步将预算管理体系结合到企业内部控制中，致力于实现企业的财务流、业务流、的有效融合，进一步实现业财融合，对企业战略制定、日常经营管控、经营风险分散、有限资源配置等方面提供多元化经营支持。中国经济发展历程看，第三产业服务业必将是未来经济发展的重大支柱及增长点，但基于服务业劳动密集型及服务标准复杂度，行业发展还有很长远的道路，在行业发展中必不可少需要管理工具进行经营支持。
1服务业预算管理概述
1.1企业愿景为最高纲领
服务业企业显著特征是劳动密集型，以人为核心载体的生产力。企业目标基于企业愿景分解至短中期，企业战略规划围绕企业愿景，进而形成全员清晰理解企业愿景，对于战略下的目标分解，管理团队能对战略目标管理达成共识。企业以愿景作为最高纲领进行短中期发展战略规划基于短中期发展战略，考虑企业过去、现在、未来内外部环境变化，编制年度预算，制定年度经营计划，自上而下分解目标，自下而上复盘目标执行路径，滚动修订。战略规划的重要性很多企业并没有重视，企业战略规划的制定、战略方向选择与战略决策机制都是流于形式，企业在塑造核心竞争力和不断达成企业愿景的脚步一直在原地踏步，甚至后退。如果在缺乏愿景及战略的情况下制定经营计划及编制企业全面预算，就会让企业自然导向到重视短期经营活动，而忽视中长期经营目标的重要性，使短期的预算指标与未来中长期的企业发展战略和愿景相背离，各年度间的预算指标缺乏连续性，全面预算管理将会陷入追求短期利益达成的错觉。
1.2阿米巴模式为基
基于阿米巴模式下精细化部门独立核算管理基础，将企业划分为很多个“小组织”，各个小组织对自己的预算目标及考核指标负责，也参与到各自预算编制过程，以一种主人翁的意识经营这个小组织，做好经营计划及跨部门协同工作，进而达成预算目标及考核，企业依靠全体各小组织的不懈努力，共同完成企业经营规划目标，实现企业健康发展。服务业的管理很难用制造业工厂思维来管理，需要基于更小组织的灵活性及反馈及时性，在整个组织划分过程中，要与企业的经营计划与发展战略相呼应，最小限度的划分阿米巴单元，且能够独立核算和经营。阿米巴模式下的员工有了积极主动的主人翁经营意识,他们会积极需求获取有利于指导经营管理的相关经营数据和信息系统知识,甚至为了及时准确地获取经营指标指导日常经营活动,他们会更加积极主动在经营中向财务、技术等部门提出各种资源及技术需求,来帮助他们更有质量地实现预算管理,提升企业整体信息化下业财融合以及锻炼小组织各成员的经营能力。阿米巴经营模式可以结合发展战略目标灵活设置多元化的激励机制,考虑如何让每一个员工人都成为经营者的自主经营激励机制;有对培养阿米巴领导的培养人设定的导师激励机制;可针对效率指标及效益指标设定不同权重进行业绩激励;可将财务指标与非财务指标结合进行业绩激励。预算管理体系将全面预算执行结果为重要考核指标能更清晰地明确员工的责任、权利、奖惩,成为阿米巴小组织的员工可以自主经营管理的经营支持工具。
1.3预算考核和分配体系为保障
基于个人、业务单元、部门或组织等对象，在关键成果领域中提取出来的主要工作目标，针对主要工作目标进行量化完成目标的价值，进而作为团队或个人考核参考指标之一。通过预算绩效考核与预算目标执行结果激励分配体系为预算管理目标的实现保驾护航，通过考核能更好发挥分配体系地落地。对各项预算指标进行时间轴的分解，通过匹配适宜的考核周期，确保各项预算指标过程受控，引导全面预算管理的迭代精准化，不断强化预测和管控效果。分配体系基于预算考核基础，预算考核需关注KPI可测性、执行可控性、预算目标基准、考核动态、考核时效、分配激励、组织利益最大化、分层考核等原则。预算执行时，预算部门需要出台有经批准的明确预算管理制度，对各阿米巴小组织的预算考核指标进行过程管理(包含考核、分配、奖惩、调整)，达到有效的预算执行过程监督。
1.4预测和经营计划为核心
预算、预测、经营计划三者相辅相成，过程动态结合。基于年度经营计划下，运用预算体系编制年度预算，优化人、财、物等资源的配置，并在过程管理以预算目标展开分析。过程管理的运用主要体现在经营决策目标以预算为基础，经营决策过程是以计划为载体。
2战略规划、经营计划与预算管理关系
企业基于愿景下规划短中期的发展战略,制定年度经营计划，各事业部根据发展战略分解至各事业部战略目标及配置的资源后，各事业部制定年度经营计划,预算部汇总编制全面预算管理。企业需要评估年度经营计划和全面预算与企业发展战略目标是否相匹配，进而衡量资源配置的合理性。经营计划明确各阿米巴小组织的年度工作大方向和工作目标，是落实战略规划的重要环节,也是阿米巴小组年度工作业绩考核的参考依据。全面预算将经营计划分解细化,使得经营计划更好的执行落地、考核、约束、奖惩的多重作用。预算管理应从财务维度、业务维度、管理维度的全过程去思考，如何支持经营计划有效实施。
3预算调整与滚动
3.1预算调整机制
预算经权力机构审批后，需确保预算保持稳定,不得随意调整预算。由于内外部环境的不断变化，在预算审批执行过程，经常会受到各种主观或客观条件的影响和制约，也会经常伴随出现原未预估到的一些特殊事项。当内外部环境(例如政府政策变化、经营环境异常变化、战略方向重大改变、原预算制定发生重大偏移等)发生了重大改变，原预算已经不能适用企业经营计划，且偏差较大，需要对预算做调整。预算调整必须设定较高的调整门槛，否则预算将失去作用。预算调整需经董事会审批通过方可作为新预算执行。当企业整体情况发生了重大改变，会对业务产生较大影响，需要对预算做调整，当预算做出调整后，相应的考核及分配指标也将要做出改变，否则失去有效过程管控。
3.2预算滚动调整应用
滚动预算，是一种日常的预算管理工具，它需要将实际已经发生的情况反映出来，所以滚动预算是需要在预算执行一段时间之后才做出的。按时间周期来看，一般有月度滚动预测、季度滚动预测、半年度滚动预测。它反映了过去已经实际发生的情况以及未来可能发生的情况，只是让企业管理层及时了解企业的预算执行情况以及未来经营情况，不作为考核。滚动预算可以让各阿米巴小组织经营者更及时准确地了解各组织的经营现状。在企业初期预算管理应用阶段，企业会根据自身的实际情况去选择非标准化的滚动预算的工作，更多的目的能及时反馈经营的真实性，并达到经营支持效益。服务行业经营变化及不可预测因子更多，故企业更需要运营滚动预算调整，企业尝试开始先从月度滚动预测开始做起，逐步拓展到季度滚动预测、半年期滚动预测、12个月滚动预测，各个部门/事业部每个月底结合过去经营情况、现在经营状况、未来环境预测未来月份的业务及财务数据，预算部门将各事业部滚动预测数据及调整月度经营计划重新汇总整理，形成滚动月度预算，进而用于月度经营计划支持。
4基于预算管理的经营支持
预算控制是为了更好的进行经营支持，以达到良好的业绩表现。预算管理体系，包含一套有效预算执行过程监督管理体系，并结合动态及时的预算考核及激励机制，将会让预算管理对应经营支持效用，达成一个复利模式，每次进步一点点，形成一个不可逆的结果。我们经常会将把预算管理与费用管控连在一起，觉得是财务部门要对成本费用进行控制。预算本质作用是对有限的资源进行整合及配置，使资源实现最大化的利用，并通过预算进行经营计划细化，预算执行、监督、纠偏过程中给予事业部进行经营支持。
5结语
从企业长期健康可持续经营发展及服务行业劳动密集型、行业成熟度角度出发，预算管理应用至关重要，预算管理是一套体系，让管理团队学会使用预算体系方法论，适用于日常经营支持。基于短中期发展战略蓝图，制定年度经营计划，进而分解预算目标，清晰拟定战略规划、科学编制经营计划、可行的全面预算、落地的绩效考核，指导企业经营管理。管理团队经常很难理解CEO的意图，CEO常会误以为管理团队能力不够，理解力不足，执行力不强。管理团队认为CEO的想法过于理想化、过于远大，战略规划不够清晰，缺乏落地方案及工具。企业从愿景到短中期战略规划、战略到经营执行、建立核心竞争能力、实现可持续发展的重要保障，以预算管理为工具有效地把战略规划转化成可行的经营计划，并做好各个部门经营目标下的协同。
参考文献
[1]孙志勤.关于建立以战略为导向的全面预算管理体系的思考[J]贵州工业大学学报,2008(6):178.
[2]王涛.浅谈基于阿米巴经营模式的全面预算管理运用[J]现代商业,2020(7)18.
《基于企业愿景下服务业预算管理的应用》来源：《经济管理文摘》，作者:江宗智