成本管理对企业提升竞争力、持续长久发展具有重大意义。特别是在新冠肺炎疫情的冲击下，百年未有之大变局加速演进，我国经济发展面临“需求收缩、供给冲击、预期转弱”三重压力，成本管理成为决定企业能否盈利、获取竞争优势的关键。物业管理行业经过二十多年的发展，已趋于成熟，市场竞争较为激烈，成本管理势在必行。从企业价值链的各项活动着手，分析成本动因，从而寻找成本管理的方法，不失为一种思路。
一、物业管理企业价值链分析
迈克尔·波特提道：每个公司都是在设计、生产、销售、发货和辅助其产品的过程中进行各项活动的集合体，所有的这些活动都可以用一个价值链来表明。物业管理企业虽与制造业不同，但仍拥有符合自身行业特点的价值链。物业管理企业价值链包括基本活动与支持活动，基本活动是指与客户直接相关、为顾客创造价值的活动，包括承接项目、更新改造、物业服务、市场营销、维修维保等;支持活动是指保障支持基本活动、辅助企业经营的活动，包括党建(国有企业)、安全、财务、法律、审计、信息系统等基础设施，招聘、培训、薪酬等人力资源管理活动，园区定位、物业服务设计、市场研究等技术开发活动，以及物资采购、服务采购等采购活动。
二、物业管理企业成本管理的必要性
(一)外部环境促使成本管理提上日程
从宏观经济形势进行分析，近两年，面对复杂严峻的国际环境和国内疫情暴发等多重考验，我国经济发展坚持稳中求进工作总基调，国民经济持续恢复发展，改革开放创新深入推进，民生保障有力有效，构建新发展格局迈出新步伐，高质量发展取得新成效。在全面认识我国经济建设取得的重大成就的同时，必须看到经济发展面临的“需求收缩、供给冲击、预期转弱”三重压力。从行业环境分析，经过二十多年的发展，我国物业管理行业正处于管理规模扩张、经营业态丰富、政策红利释放、增值服务涌现的快速发展期，市场竞争日益激烈，利润空间逐步压缩。新经济环境下，提升企业竞争力、向管理要效益成为物业管理企业立足市场、发展壮大的必答题，而成本管理与控制是这道必答题的关键。
(二)内部问题推动成本管理落到实处
1.成本管理理念缺乏，降本增效难以实现
成本费用产生于营销、采购、服务、管理等价值链的各个环节、各项活动，成本管理不仅是财务的事，只有企业上下全员认同、全员参与、全过程管理，才能实现降本增效。目前普遍存在“扩大收入才是硬道理”“成本管理是财务的事”等错误观念，甚至认为成本管理对经营活动起到限制和负向作用。然而，开源同时节流，才能最大限度地增加企业收益。如果仅依靠财务人员，推动成本管理这项工作的效果只会微乎其微，甚至可能只停留在纸面上。
2.人力资源管理粗放，人工成本居高不下
在人工智能、区块链、云计算、大数据等信息技术未全面渗透物业服务领域前，物业管理仍属于劳动密集型产业，人工成本占全部成本费用的比重较大。特别是受到市场经济等客观因素的影响，人工成本逐年上涨。即使是带有高年龄、低素质特点的保安、保洁、绿化人员，虽然人员工资低，但数量庞大，造成人工总成本过高[1]。此外，物业管理行业存在人员冗余、效率低下、工作懒散等现象，特别是国有企业，缺乏市场化岗位设置、人员配备及薪酬体系，导致人工成本居高不下。
3.基础设备设施老化，能源成本疏于管控
受物业项目定位低、建设年限长等因素的影响，特别是有些园区由老厂房转化而来，基础设备设施老旧，能源管理措施不到位，导致计量精度低、电力耗损大、跑冒滴漏、资源浪费等问题。从经营管理角度看，物业管理人员能源管控意识淡薄，缺乏对能源使用情况及盈利情况的分析，导致能源利润较低甚至出现亏损的情况。
4.成本费用分散复杂，管理工具运用不当
“工欲善其事，必先利其器”。物业管理行业属于现代服务业，服务范围广，服务时间、服务内容具有不可预见性，因此成本费用的发生呈现出分散性、复杂性和临时性。如果企业没有结合行业特点、企业实际情况及成本管理目标，选择适宜的成本管理工具方法，管理效果定会大打折扣。
三、物业管理企业成本管理的原则
进行成本管理前，应首先明确成本管理的原则，用以指导成本管理方案的制定、成本管理的实施、控制和评价。与其他行业相同，物业管理企业成本管理应遵循的原则如下：
(一)落实战略原则
企业的一切经营管理活动均要围绕企业发展战略开展，成本管理也不例外。成本管理不是指简单的成本压缩、成本控制，而要基于战略视角和战略全局，以推动战略落地、实现战略目标为初心和使命。
(二)融合价值链原则
成本管理应以企业的经营管理活动为基础，将成本管理嵌入企业价值链的各领域、各层次、各环节，做到目标落实、责任到人、控制到位，考核严格，实现业财融合。
(三)聚焦重点原则
成本管理不可事无巨细、面面俱到、无差异化对待。通过分析，选取重要事项、重大支出进行重点管理，以提高边际效益和工作效率，而非重要项目可以适当简化处理。
(四)成本效益原则
制定成本管理方案时，应进行成本效益分析和预测，选取合适的成本管理工具方法，使得投入产出比最大化。同时，成本效益原则与聚焦重点原则相辅相成，避免出现收益小于投入成本的现象。
四、物业管理企业成本管理的措施
(一)打造成本管理的环境
“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。”良好的成本管理环境、健全的组织管理体系可以为成功实施成本管理奠定坚实基础。1.树立全面成本管理理念。“盘圆则水圆，盂方则水方。”将成本管理列为“一把手”工程，总经理挂帅，财务总监牵头，财务部负责规划实施控制，审计部负责审计评价，各物业项目、各部门配合推进，形成全员认同、全员参与、全过程管理的良好局面。企业应树立全员成本管理理念，成本管理不只是财务部的工作，而是需要企业上下、各部门勠力同心、分工协作、共同完成。全过程管理是指对企业价值链的各个环节分别开展成本管理工作，同时也要统筹考虑，实现企业总成本的管理控制。此外，成本管理应该是动态管理，成本管理工具方法、成本管理重点事项不是一成不变的，应随着企业战略目标和内外部环境的变化适时调整。2.建立成本管理组织机构。成本管理组织机构是成本管理有效实施的基础和重要保障。成立成本管理专项领导小组和工作小组，总经理担任领导小组组长、财务总监等副总经理担任成员，领导制定成本管理工作方案，督查工作进展并持续跟踪问效，组织领导成本管理考核奖惩工作，研究、决策方案落实过程中的重大事项;财务总监担任工作小组组长、财务部等所有部门、物业项目担任工作小组成员，落实领导小组决定，制定成本管理具体工作方案并推进落实，实现成本管理目标。3.健全成本管理制度体系。完善的制度是各种管理动作顺利实施的前提，企业应建立健全成本管理制度体系，使得成本管理制度化、流程化，包括预算管理制度、费用申报制度、考核奖惩制度等，强化成本管理的刚性约束，实现执行有标准、控制有遵循、检查可追溯、考核有依据。
(二)基于价值链的成本管理措施
1.战略成本管理。哈佛商学院的罗伯特·卡普兰教授曾指出，如果不提高成本信息的相关性，成本管理就难以为企业竞争力的提升提供管理基础。战略成本管理是指基于战略视角，通过生成具有战略相关性的成本管理信息，并以成本管理信息为杠杆，运用成本管理工具方法，来设定经营目标、筹划开拓市场、分配企业资源等，达到推动战略落地、提升企业竞争优势的目标。在成本管理中，要区分战略成本管理和传统成本管理，传统成本管理立足于短期目标，成本管理目标是降低成本，节约是基本手段，但成本的降低是有条件和有限度的，一味降低成本，势必会导致物业管理服务质量的下降，最终影响企业声誉和经营效益。而战略成本管理以战略视角看待成本，具有长期性、全局性和外延性，其以“较低的价值链总成本为客户提供更优的服务”为核心，将成本管理融入物业管理全过程，使企业拥有持久的成本优势。不同时期，物业管理企业应采用不同的成本管理方式。在物业项目市场拓展时期，经营重点在于品牌的宣传和项目的获取，成本管理应具有开放性的特点;在物业前期接管时期，投入较大，管理成本迅速剧增，成本管理应注重合理控制;在稳定运营时期，经营重点转移到服务质量上，成本控制和保证服务质量并重。[2]2.更新改造成本管理。有些物业管理企业在获取物业项目后，会对项目内的建筑物、构筑物及附属物进行装修、维修、改造施工，包括但不限于新建、扩建、改建、修建、装饰、更换设备设施、增设附属设施等，以提高租金和物业管理费价格，获取增值收益。对于没有房地产企业背景的物业管理企业来说，对物业项目进行更新改造需要与设计公司、建筑工程公司、监理公司合作，成本管理可以采用目标成本法。目标成本法是以预期收入和目标利润为基础确定目标成本，物业管理企业可以根据项目定位和目标成本选择适宜的设计方案、施工企业、设备品牌和监理公司。目标成本的设定是否合理取决于预期收入的测算是否可靠，而收入预测依赖市场调查，市场调查的核心是客观真实了解顾客对物业项目的价格、硬件、服务、资源等各方面的需求。首先，要对经济、政治、周边市场等外部环境进行分析，预测其对物业项目收入的影响;其次，对现有顾客和潜在顾客进行问卷调查，直接获取需求信息和价格参考;最后，分析相同地段、类似品质物业项目(竞争对手)的项目品质、服务特性、出租情况、价格信息等，为企业定价和预测收入提供依据。根据目标成本选定施工方案后，要严格按照制度要求立项审批、费用申报、跟踪监控、竣工验收、监理审计，如存在偏离目标成本的风险时，要加强控制，及时调整后期方案，避免出现偏离目标成本的情况。3.物业服务成本管理。物业服务属于物业管理企业价值链的基本活动，而保安、保洁、绿化属于物业服务的基础性服务，具有劳动力密集、人工成本较高、附加值较低的特点，因此在不影响服务质量的前提下降低保安、保洁、绿化服务的成本，显得尤为重要。很多物业管理企业将保安、保洁、绿化等基础性物业服务外包给专业公司，以降低管理成本，但仍存在多个物业项目分别采购、分别管理、人员素质参差不齐的现象。企业只是其所处产业链中的一环，跳出企业内部价值链，将成本管理理念延伸到企业价值链的外部，是成本管理的另一思路。如果物业管理企业运营多个物业项目，集中采购保安、保洁、绿化等物业服务，根据物业项目的不同定位、不同品质配备不同水平的物业服务，可以提高议价权，从而降低物业成本。同时，可以以长期合同、战略联盟、参股、合营甚至控股的形式，建立与物业服务供应商的纽带关系，实现纵向一体化，帮助节约企业之间的交易成本。随着信息技术的飞速发展，数字化转型已纳入国家战略层面，根据《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》，实施“上云用数赋智”行动，推动数据赋能全产业链系统转型，加快建设数字经济、数字社会、数字政府，推进网络强国建设。在国家战略的支持和引导下，多家科技企业已研发出数字园区解决方案，包括无人驾驶清洁车、智慧安防系统、能源管理平台、“碳中和”解决方案、行政综合管控平台、防疫测温虹膜技术等，可降低物业服务成本，实现降本增效和园区管理智慧化。4.人力资源成本管理。人力资源是企业的核心竞争力，人力资源管理是企业价值链中重要的支持性活动，人力资源成本是物业管理成本中十分重要的组成部分。因此，实施人力资源成本管理，将人力资源从成本驱动变成效益驱动，提高人力资源管理效益至关重要。一是简化组织机构，优化人员配置。物业管理企业应对组织机构进行优化调整[3]，合理配置人力资源，减少人力资源浪费。人力资源岗位设置应树立精简、高效用工原则，科学量定，合理设定配置标准，明确岗位职责，使得所有员工在各自岗位上发挥出最大价值。二是优化薪酬体系，完善考核机制。将员工工作业绩、服务质量与薪资水平挂钩，创建激励机制，完善考核机制，多劳多得、不劳淘汰，从而提高员工工作效率，避免出现消极怠工、人员冗余情况，提高人力资源投入产出率。5.其他活动成本管理。在物业管理企业的价值链中，更新改造、物业服务、人力资源管理属于成本管理的重要活动，无论是重要活动，还是其他活动，成本管理均要运用全面预算管理这项工具。依托全面预算管理体系，明确各部门、物业项目费用控制目标，通过事前预算、事中控制、事后考核，确保成本管理全过程可控。事前预算：通过预算编制，实行统筹布局、预算先行，将全年成本费用事前规划、合理配置，为后续经营活动及成本费用管控打下基石。事中控制：通过财务报销系统与全面预算管理系统对接，加大成本费用日常管控力度，成本预算严格实行精细化管控，避免出现“总额控制，各项混用”的现象，对超预算、预算外支出，坚持“非必要不支出，有必要严审批”原则，提高预算执行监控力度，促进预算执行有效性。事后考核：事后考核是实现预算约束与反馈的必要措施，将各部门、物业项目成本费用预算执行和管控工作完成情况与考核机制相结合，把控进展，发现问题，改进工作，督促全员为成本管理不断努力。结语近年来，物业管理企业在快速发展的过程中，受诸多因素影响，疏于成本管理或成本管理存在问题，难以平衡业务扩张与降低成本的关系，从而对自身核心竞争力的提升产生不利影响。因此，物业管理企业应在分析内外部环境的基础上，选择适宜的成本管理措施方法，降低物业管理总成本，提升经济效益，从而实现战略目标。
参考文献
[1]高菲.浅谈物业企业加强成本控制的可行性措施[J].经营之道，2021(14)：57.
[2]廖小斌.战略成本管理在物管企业的运用[J].现代物业，2004(10)：14.
[3]刘立平.物业管理企业人力资源成本控制策略分析[J].现代物业，2020(6)：25.
《基于价值链的物业管理企业成本管理》来源：《财会学习》，作者:师玉鑫